维棉网(细说那些获得巨额融资却惨死的创业公司 错在哪里？)
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2023-11-22 06:08
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细说那些获得巨额融资却惨死的创业公司 错在哪里？
今天分享的这篇文章,为创业者提供了从公司定位、团队、市场、资本、政府监管、用户价值等各个方面的经验教训,希望能让大家有所借鉴。
1 忆唐
红极一时,如今销声匿迹
不少人还记得2000年北京街头出现的
大大小小的亿唐广告牌,“今天你是否亿唐”的那句仿效雅虎的广告词着实让亿唐风光了好一阵子。亿唐想做一个针对中国年轻人的包罗万象的互联网门户。他们自己定义了中国年轻人为“明黄一代”。△失败的教训:缺少定位,融资过多
1999年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司,也是一个“生活时尚集团”,致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品,全力服务所谓“明黄e代”的18~35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地,在全国范围内快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。
2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功,2008年亿唐公司只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸,不愿意沉下心帮用户解决实际的问题,而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。
亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生
的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
2 博客中国
烧钱拯救不了未来
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜;曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
△失败的教训:管理太差,并忽视了巨头的后发优势。
2002年,方兴东创建博客中国,之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月,方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短维棉网短半年的时间内,博客网的员工就从40多人扩张至400多人,据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
而此时,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。
最后方兴东回老家义乌折腾电子商务,如今已经在行业里几乎消失。
3 24券
成也投资,败也投资
24券是哈佛毕业的杜一楠创立的团购公司。杜一楠创立24券前是著名PE公司KKR的投资经理,擅长融资。24券的投资方包括马来西亚成功集团,新加坡Vickers Venture Partner等机构,前后注资超过1亿美金。
△失败教训:资方和CEO内斗
在团购泡沫破灭后,24券欠了供应商一个多亿。投资人派驻代表KK作为COO进入公司。在缩减规模后,在部分城市已经可以实现盈利。但在投资方打算继续注资时,24券内部撕破脸,CEO杜一楠和投资方代表KK两派人马矛盾爆发,互发内部邮件痛斥。后者指责CEO涉嫌“私吞”200万元公司财产并“跑路”到美国。而实际爆发原因是资方在新的注资条件下,要求CEO把股份稀释到个位数,引起创始人不满。
撇除道德和人品角度不谈,创始人杜一楠作为KKR的投资经理,哈佛毕业,在资本圈能忽悠到钱,但是管理能力和经验肯定不行。资方实际上是一群新加坡的财团投资,而新加坡人管理过于细致,算计过于精明,不适合中国式的草莽江湖的做派,最后激发和管理层利益上的分配矛盾一点都不奇怪。
这只能证明是在错误的时机一桩错误的婚姻,要离婚的时候又心
怀鬼胎。
4 Mysee
过度包装弄巧成拙
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司,是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
△失败的教训:浮华之败,本心不在
2005年2月,高燃创立MySee.com,蒋锡培投资了100万元人民币。2006年初,又获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。
但MySee烧钱的速度太快了,几十个人,每个月要烧掉100多万元人民币,办公室光装修就花去100多万元人民币,还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间,200万美元的投资款,消耗殆尽。
另外,作为创始人和公司总裁,高燃总是默许媒体夸大事实,融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说,他时刻最关注的都是自己的知名度和形象,他到处演讲,宣扬创富成就,但只为自己做市场,不为公司做市场。在投资人看来,高燃拿投资人的钱去包装自己,甚至还有其他的用途,但就是没有用来给公司做企业。
据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总是喜欢包装英雄,很明显,他在行业中做人做失败了。
5 维棉网
一步错步步错
维棉网于2010年11月正式上线,其定位瞄准高端市场。维棉网的线上产品从袜子,陆续扩展到内衣、围巾等,随后也加入电商营销大战,投入大量资金打广告。
△失败的教训:错误的行业
2010年12月,徐小平在微博上关注到维棉,随后便在新浪微博上给维棉网CEO林伟发了私信,约他见面聊聊。
仅仅沟通了20分钟,徐小平就决定给予林伟1000万元人民币的天使投资,成为维棉网第二大股东。这一案例一度在业界被传为佳话。但没过多久,维棉网就多次陷入危机,“欠下数百万元广告款”、“维棉果断裁员”等新闻屡见报端。供货商就曾上门讨债,但是在长达一个月的时间里,维棉仍然未能解决这个问题,最终使得仓库被执法部门查封。
袜子虽然是易耗品,但是客单价低,根本不适合做电子商务。加上中国高昂的流量成本。这就是一个错误的行业。徐小平老师也有犯晕的时候。
6 饭否
政策红线碰不得
在饭否的初期阶段,中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家,其中饭否是各方面功能较为完备,最接近Twitter的一个。与Twitter相比,中文微博客为大多数不习惯英文的中国用户提供了更好的选择。
△失败的教训:初创公司不能碰政府敏感领域
2009年上半年,饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。同年6月2日,惠普成为饭否首个企业付费用户,开始获得第一笔收入。与此同时,陈丹青、艾未未、梁文道、连岳等一批文化名人的加入,带动了饭否的快速成长。
在2009年下半年饭否被有关部门非正常地被关闭,2010饭否创办人王兴在接受采访时,回忆一年前饭否被突然关停表示:为了应对政府有关部门对网络言论的监管,饭否当时做出大量删贴、限制敏感关键字、暂停搜索等措施。“我们已经做了大家都能想到的事情。”
当饭否关闭后,新浪微博强势崛起。并凭着和政府雄厚的关系,以明星和名人策略一举奠定江湖地位。新浪有足够多的财力和人力满足政府的监管标准。
7 91外教
来不及重演辉煌就失败
为数不多的女性创业者中,被誉为“网络第一红娘”的小龙女龚海燕过山车般的创业经历尤为特别。她为了解决自己的婚姻大事创办了国内首家上市的婚恋网站世纪佳缘;由于在路演中遇到语言问题,决定创办91外教,很快拿到网易创始人丁磊,真格基金创始人徐小平及薛蛮子的融资。
△失败的教训:没有聚焦有限资源
从世纪佳缘出来之后,手握不少高端资源的龚海燕一开始就确定了91外教的高端用户定位。但过于高端的定位使得市场过于狭窄。而当时龚海燕在发现91外教进入瓶颈后,其应维棉网对之道却是发布新产品梯子网,以及后来的那好网。
“当时以为口语这个细分市场不会太大,所以没有把有限的资源聚焦在一件事情上,是一个大的失误。”由于战线拉太长,资金链断裂而不得不大幅裁员,尽管龚海燕最后想聚焦到91外教,但最终还是逃不了被51talk收购的命运。
有意思的是,对于91外教的收购方51Talk,龚海燕本人并不陌生。龚海燕还清晰地记得曾经在徐小平所在的真格基金的年会上,当时的51Talk的创始人黄佳佳还特地跑来很谦逊地和她说,“龚老师也来做在线教育,那我们都没机会了”。
龚海燕的反思值得很多人细细咀嚼,她说创办梯子网,是怕错过K12教育这个风口,后来想想其实晚半年进入不一定做不起来。可以说,有市场,有资金,有人才,有光环的龚海燕二次创业,还来不及重演第一次的辉煌,就遭遇惨败。
8 推图
不是所有猪都能飞起来
推图创始团队在得到蓝港在线CEO王峰投资后,团队从2011年元旦开始研发,一个月后便登陆应用商店。
△失败教训:竞争过度与马太效应
拍照分享类应用是工具类应用的代表。Instagram和Color在美国诞生之后,中国市场随即在2011年诞生了诸如推图、图钉、拍拍、随手拍、随拍、微图、友图、乐魔库、乐么维棉网乐么等10余款照片分享类应用。一年过去之后再观察,它们的现状均不理想。
推图团队是这些照片分享类应用中诞生较早的,但推图创始人陈仲军坦诚用户增长不理想,而图片分享类应用遇到的困难来自于两个方面。其一是新浪微博和微信现在均有照片分享功能,推图的用户被两者分流了很大一部分;其二是中国的WiFi热点太少而流量费却很高,这给图片分享类应用制造了很大的瓶颈。
此外,移动应用的推广成本也日益增高。这造成用户获取不利,更不用谈论商业模式。
9 酷6网
理念不同不相为谋
视频网站当年的三杰之一,优酷,土豆和酷6。其中优酷的古永锵,和李善友都是搜狐系,土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
△失败的教训:路线之争的牺牲品
只不过是一年时间,酷6网就掉队了。伴随着创始人离职,亏损逐年变大,血腥大裁员,再转型了……
陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示:“酷6从此不再购买长视频版权,包括电影和电视剧等,将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”在李善友离职,盛大大规模清理了创始团队之后,陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥方希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”,而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”,最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称,盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元,却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人,理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。
10 五分钟
转型不是想转就能转
因为开发了著名的“开心农场”“小小战争”游戏而被大家熟知。
△失败的教训:转型失败
2012年5月,“五分钟”承认B轮融资失败,并立即从现在办公的杨浦区创智天地退租。
“五分钟”的倒闭主要出自内外两个原因。内因是转型失败,外因则是融资不力。
“五分钟”在推出首款HTML5游戏《邻邦战争》时,其第一款手机游戏《龟兔再跑》的用户显示已突破20万。表面上看,“五分钟”似乎在向手机游戏方向转型,同时也没有放弃网页游戏。
但实力有限的它犯下了战线过长的错误,没有集中资源专攻一路。这几年,随着其他社交网络的发展,开心网类型的社交网站在国内已经没有任何绝对优势。
此外,在手机游戏领域,竞争要比网页游戏更激烈,只要去关注苹果appstore和安卓市场的排名就会发现,手机游戏你方唱罢我登场,各领风骚只几天而已。
资金方面,“五分钟”烧干A轮资金,希望通过某种商业模式来吸引新的风投。但可惜的是,被开心网带着走下坡路,转型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分钟”在严酷的资本面前,几乎没有任何说服力。相比较A轮融资可以谈些理念,B轮融资就现实得多。 公开资料显示,“五分钟”至少已获得两次投资,2009年12月德丰杰投资350万美元,2010年7月CyberAgent联合JAIC中国投资,金额在50万到100万美元之间。
除此之外,五分钟转型失败更多的原因是创始人的管理不力。创始人都是大学生创业,没有工作经验,而融资成功后,一度冲昏头脑。最后优秀团队成员不断流失,公司转型失败也可想而知。
11 PPG
人祸比天灾更恶劣
PPG,2005年10月成立,业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念,加上狂轰乱炸的电视、户外广告,迅速让PPG建立起市场领导者的地位,满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
△失败的教训:创始人洗钱
三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱,PPG的失败再一次证明,在企业经营中,人是多么重要的因素。
2006年第三季度,PPG获得了TDF和集富亚洲的第一轮600万美元的联合投资。在2007年4月,PPG获得了第二轮千万美元的投资,除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外,还引入了凯鹏华盈,它是美国最大的风险投资基金。
2007年年底,三山投资公司击退了其他竞争对手维棉网,向PPG注资超过3000万美元。2008年,PPG模式出现了凡客诚品、优衫网、CARRIS等几十家模仿者,PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散,更传出创始人李亮卷款潜逃一说。
PPG失败的真正原因:创始人李亮表面上是做电子商务,但配套的物流、仓储都是自己的公司,或间接与他有关,他不停地向这些公司打钱,投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了,李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱,他很聪明、勤奋,执行力也够,但就是出发点不纯。
12 街旁
别让你的价值受到质疑
风头正劲的FourSquare启发了刘大卫和他的朋友杨远骋。而当时刘大卫在台湾的首个创业公司刚刚宣告失败,他接受投资人建议,来北京和杨远骋开始了在中国复制Foursquare的新冒险,即街旁网。街旁的投资人来自HTC创始人王雪红,可谓背景雄厚。
△失败的教训:不能给用户和商户提供独特价值
曾经的独立博客网站在博客成为门户标配维棉网之后迅速式微,街旁代表的独立LBS网站结局会否相同,目前尚不急于做出判断,但同类网站的迅速转型,如嘀咕网裁员重组后彻底转向模仿图片社交网站Pinterest,盛大背景的切客网则在2011年年底转为LBS 电子商务模式,似乎都预示着,简单复制Foursquare在中国并不是那么前景光明。
刘大卫曾设想街旁的主要营收来自品牌合作。在早期快速发展阶段,街旁的确也获得了星巴克、喜达屋、耐克等合作伙伴青睐。但知情者透露,即使在鼎盛期,这些伙伴的合作亦多为免费,最高合作金额仅为5至10万。而且,即使身为新媒体的尝鲜者,大多数公司对于独立LBS网站的态度也十分暧昧和保守,通常他们更愿意同时与多家网站合作,以覆盖更多的用户群体,这也使试图与客户签订排他协议的街旁愿望落空。
虚拟签到的价值也逐渐受到质疑。单一徽章模式难以维系用户黏性,不少用户的网络签到信息一旦和微博关联起来,很容易成为“垃圾信息”。
真正的摧枯拉朽之力还在于新浪、QQ等行业大鳄的猛烈进攻,当微博、微信将LBS作为自由产品的“标配”,这让以街旁为代表
的单纯签到类LBS公司更无价值。
后记
并不是所有赶上风口的猪都能飞,最大的风口并不见得是你的最佳落脚点。同样的项目,同样的资源,有些团队熬不过几个月,有些团队却能最终打造出一家“独角兽”公司。
当我们将目光只聚焦成功案例时,能否也留意下那些从巅峰跌入谷底的创业者,并问问自己为什么。也许大家明白站在巨人肩膀上的力量,但也请记住,学习他人失败经验和从自己失败中汲取经验同等重要。
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细说那些获得巨额融资却惨死的创业公司 错在哪里？
今天分享的这篇文章,为创业者提供了从公司定位、团队、市场、资本、政府监管、用户价值等各个方面的经验教训,希望能让大家有所借鉴。
1 忆唐
红极一时,如今销声匿迹
不少人还记得2000年北京街头出现的
△失败的教训:缺少定位,融资过多
1999年,第一次互联网泡沫破灭的前夕,刚刚获得哈佛商学院MBA的唐海松创建了亿唐公司,其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和两个芝加哥大学MBA组成。凭借诱人的创业方案,亿唐从两家著名美国风险投资DFJ、SevinRosen手中拿到两期共5000万美元左右的融资。
亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司,也是一个“生活时尚集团”,致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产品,全力服务所谓“明黄e代”的18~35岁之间、定义中国经济和文化未来的年轻人。
亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城略地,在全国范围内快速“烧钱”:除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外,亿唐还广招人手,并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。
2000年年底,互联网的寒冬突如其来,亿唐钱烧光了大半,仍然无法盈利。此后的转型也一直没有取得成功,2008年亿唐公司只剩下空壳,昔日的“梦幻团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。
亿唐失败的最大问题就是没有定位。这也是大部分互联网创业者公司的问题。浮夸,不愿意沉下心帮用户解决实际的问题,而是幻想凭钱就可以砸出一个互联网集团出来。
亿唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献,也许唯一贡献就是提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生
的贵族,几千万美元的资金换来的只有一声叹息。
2 博客中国
烧钱拯救不了未来
博客中国是当年号称中国互联网第一人的方兴东创建。是Web2.0时代的一面旗帜;曾汇聚了一批民间最顶级的思考者。一度号称要把新浪拉下马。
△失败的教训:管理太差,并忽视了巨头的后发优势。
2002年,方兴东创建博客中国,之后3年内网站始终保持每月超过30%的增长,全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005年9月,方兴东又从著名风险投资公司GraniteGlobal Ventures、Mobius VentureCapital、软银赛富和Bessemer Venture Partner那里融资1000万美元,并引发了中国Web2.0的投资热潮。
随后,“博客中国”更名为“博客网”,并宣称要做博客式门户,号称“全球最大中文博客网站”,还喊出了“一年超新浪,两年上市”的目标。于是在短维棉网短半年的时间内,博客网的员工就从40多人扩张至400多人,据称60%~70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、社交等众多项目上大把烧钱,千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网自此拉开了持续3年的人事剧烈动荡,高层几乎整体流失,而方兴东本人的CEO职务也被一个决策小组取代。到2006年年底,博客网的员工已经缩减恢复到融资当初的40多人。
而此时,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门户网站标准的配置,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。
最后方兴东回老家义乌折腾电子商务,如今已经在行业里几乎消失。
3 24券
成也投资,败也投资
24券是哈佛毕业的杜一楠创立的团购公司。杜一楠创立24券前是著名PE公司KKR的投资经理,擅长融资。24券的投资方包括马来西亚成功集团,新加坡Vickers Venture Partner等机构,前后注资超过1亿美金。
△失败教训:资方和CEO内斗
在团购泡沫破灭后,24券欠了供应商一个多亿。投资人派驻代表KK作为COO进入公司。在缩减规模后,在部分城市已经可以实现盈利。但在投资方打算继续注资时,24券内部撕破脸,CEO杜一楠和投资方代表KK两派人马矛盾爆发,互发内部邮件痛斥。后者指责CEO涉嫌“私吞”200万元公司财产并“跑路”到美国。而实际爆发原因是资方在新的注资条件下,要求CEO把股份稀释到个位数,引起创始人不满。
撇除道德和人品角度不谈,创始人杜一楠作为KKR的投资经理,哈佛毕业,在资本圈能忽悠到钱,但是管理能力和经验肯定不行。资方实际上是一群新加坡的财团投资,而新加坡人管理过于细致,算计过于精明,不适合中国式的草莽江湖的做派,最后激发和管理层利益上的分配矛盾一点都不奇怪。
这只能证明是在错误的时机一桩错误的婚姻,要离婚的时候又心
怀鬼胎。
4 Mysee
过度包装弄巧成拙
Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司,是集视频直播、点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网络直播。
△失败的教训:浮华之败,本心不在
2005年2月,高燃创立MySee.com,蒋锡培投资了100万元人民币。2006年初,又获得北极光和赛伯乐等机构一共200万美元的投资。
但MySee烧钱的速度太快了,几十个人,每个月要烧掉100多万元人民币,办公室光装修就花去100多万元人民币,还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间,200万美元的投资款,消耗殆尽。
另外,作为创始人和公司总裁,高燃总是默许媒体夸大事实,融资200万美元变成了融资1000万美元。据投资人说,他时刻最关注的都是自己的知名度和形象,他到处演讲,宣扬创富成就,但只为自己做市场,不为公司做市场。在投资人看来,高燃拿投资人的钱去包装自己,甚至还有其他的用途,但就是没有用来给公司做企业。
据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总是喜欢包装英雄,很明显,他在行业中做人做失败了。
5 维棉网
一步错步步错
维棉网于2010年11月正式上线,其定位瞄准高端市场。维棉网的线上产品从袜子,陆续扩展到内衣、围巾等,随后也加入电商营销大战,投入大量资金打广告。
△失败的教训:错误的行业
2010年12月,徐小平在微博上关注到维棉,随后便在新浪微博上给维棉网CEO林伟发了私信,约他见面聊聊。
仅仅沟通了20分钟,徐小平就决定给予林伟1000万元人民币的天使投资,成为维棉网第二大股东。这一案例一度在业界被传为佳话。但没过多久,维棉网就多次陷入危机,“欠下数百万元广告款”、“维棉果断裁员”等新闻屡见报端。供货商就曾上门讨债,但是在长达一个月的时间里,维棉仍然未能解决这个问题,最终使得仓库被执法部门查封。
袜子虽然是易耗品,但是客单价低,根本不适合做电子商务。加上中国高昂的流量成本。这就是一个错误的行业。徐小平老师也有犯晕的时候。
6 饭否
政策红线碰不得
在饭否的初期阶段,中国大陆与Twitter类似的中文网站有六七家,其中饭否是各方面功能较为完备,最接近Twitter的一个。与Twitter相比,中文微博客为大多数不习惯英文的中国用户提供了更好的选择。
△失败的教训:初创公司不能碰政府敏感领域
2009年上半年,饭否的用户数从年初的30万左右激增到了百万。同年6月2日,惠普成为饭否首个企业付费用户,开始获得第一笔收入。与此同时,陈丹青、艾未未、梁文道、连岳等一批文化名人的加入,带动了饭否的快速成长。
在2009年下半年饭否被有关部门非正常地被关闭,2010饭否创办人王兴在接受采访时,回忆一年前饭否被突然关停表示:为了应对政府有关部门对网络言论的监管,饭否当时做出大量删贴、限制敏感关键字、暂停搜索等措施。“我们已经做了大家都能想到的事情。”
当饭否关闭后,新浪微博强势崛起。并凭着和政府雄厚的关系,以明星和名人策略一举奠定江湖地位。新浪有足够多的财力和人力满足政府的监管标准。
7 91外教
来不及重演辉煌就失败
为数不多的女性创业者中,被誉为“网络第一红娘”的小龙女龚海燕过山车般的创业经历尤为特别。她为了解决自己的婚姻大事创办了国内首家上市的婚恋网站世纪佳缘;由于在路演中遇到语言问题,决定创办91外教,很快拿到网易创始人丁磊,真格基金创始人徐小平及薛蛮子的融资。
△失败的教训:没有聚焦有限资源
从世纪佳缘出来之后,手握不少高端资源的龚海燕一开始就确定了91外教的高端用户定位。但过于高端的定位使得市场过于狭窄。而当时龚海燕在发现91外教进入瓶颈后,其应维棉网对之道却是发布新产品梯子网,以及后来的那好网。
“当时以为口语这个细分市场不会太大,所以没有把有限的资源聚焦在一件事情上,是一个大的失误。”由于战线拉太长,资金链断裂而不得不大幅裁员,尽管龚海燕最后想聚焦到91外教,但最终还是逃不了被51talk收购的命运。
有意思的是,对于91外教的收购方51Talk,龚海燕本人并不陌生。龚海燕还清晰地记得曾经在徐小平所在的真格基金的年会上,当时的51Talk的创始人黄佳佳还特地跑来很谦逊地和她说,“龚老师也来做在线教育,那我们都没机会了”。
龚海燕的反思值得很多人细细咀嚼,她说创办梯子网,是怕错过K12教育这个风口,后来想想其实晚半年进入不一定做不起来。可以说,有市场,有资金,有人才,有光环的龚海燕二次创业,还来不及重演第一次的辉煌,就遭遇惨败。
8 推图
不是所有猪都能飞起来
推图创始团队在得到蓝港在线CEO王峰投资后,团队从2011年元旦开始研发,一个月后便登陆应用商店。
△失败教训:竞争过度与马太效应
拍照分享类应用是工具类应用的代表。Instagram和Color在美国诞生之后,中国市场随即在2011年诞生了诸如推图、图钉、拍拍、随手拍、随拍、微图、友图、乐魔库、乐么维棉网乐么等10余款照片分享类应用。一年过去之后再观察,它们的现状均不理想。
推图团队是这些照片分享类应用中诞生较早的,但推图创始人陈仲军坦诚用户增长不理想,而图片分享类应用遇到的困难来自于两个方面。其一是新浪微博和微信现在均有照片分享功能,推图的用户被两者分流了很大一部分;其二是中国的WiFi热点太少而流量费却很高,这给图片分享类应用制造了很大的瓶颈。
此外,移动应用的推广成本也日益增高。这造成用户获取不利,更不用谈论商业模式。
9 酷6网
理念不同不相为谋
视频网站当年的三杰之一,优酷,土豆和酷6。其中优酷的古永锵,和李善友都是搜狐系,土豆王微是文艺青年。一度风风火火。
△失败的教训:路线之争的牺牲品
只不过是一年时间,酷6网就掉队了。伴随着创始人离职,亏损逐年变大,血腥大裁员,再转型了……
陈天桥派驻的酷6新CEO施瑜公开表示:“酷6从此不再购买长视频版权,包括电影和电视剧等,将关注于社区化、UGC(用户生成内容)和短视频。”在李善友离职,盛大大规模清理了创始团队之后,陈天桥与李善友就酷6网的发展战略产生的分歧浮出水面。陈天桥方希望酷6的发展方向是“视频资讯新闻”,而李善友则更希望坚持购买正版版权的“大片模式”,最终不欢而散。
视频行业一向以“烧钱”著称,盛大在酷6身上已经投入了将近两亿美元,却颗粒未收。而这或许正是促使酷6转型的最直接原因。烧了两亿美元,落得个尴尬转型。管理方与创始人,理念不同,企业就不会有正确的方向和终点。
10 五分钟
转型不是想转就能转
因为开发了著名的“开心农场”“小小战争”游戏而被大家熟知。
△失败的教训:转型失败
2012年5月,“五分钟”承认B轮融资失败,并立即从现在办公的杨浦区创智天地退租。
“五分钟”的倒闭主要出自内外两个原因。内因是转型失败,外因则是融资不力。
“五分钟”在推出首款HTML5游戏《邻邦战争》时,其第一款手机游戏《龟兔再跑》的用户显示已突破20万。表面上看,“五分钟”似乎在向手机游戏方向转型,同时也没有放弃网页游戏。
但实力有限的它犯下了战线过长的错误,没有集中资源专攻一路。这几年,随着其他社交网络的发展,开心网类型的社交网站在国内已经没有任何绝对优势。
此外,在手机游戏领域,竞争要比网页游戏更激烈,只要去关注苹果appstore和安卓市场的排名就会发现,手机游戏你方唱罢我登场,各领风骚只几天而已。
资金方面,“五分钟”烧干A轮资金,希望通过某种商业模式来吸引新的风投。但可惜的是,被开心网带着走下坡路,转型似乎看到曙光而又仍然在黑暗中摸索的“五分钟”在严酷的资本面前,几乎没有任何说服力。相比较A轮融资可以谈些理念,B轮融资就现实得多。 公开资料显示,“五分钟”至少已获得两次投资,2009年12月德丰杰投资350万美元,2010年7月CyberAgent联合JAIC中国投资,金额在50万到100万美元之间。
除此之外,五分钟转型失败更多的原因是创始人的管理不力。创始人都是大学生创业,没有工作经验,而融资成功后,一度冲昏头脑。最后优秀团队成员不断流失,公司转型失败也可想而知。
11 PPG
人祸比天灾更恶劣
PPG,2005年10月成立,业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、减少流通环节的概念,加上狂轰乱炸的电视、户外广告,迅速让PPG建立起市场领导者的地位,满世界都是“Yes! PPG”的广告语和吴彦祖自信的微笑。
△失败的教训:创始人洗钱
三轮融资4600万美元被变相转移。创业的目的之一是赚钱,但不能仅仅是赚钱,PPG的失败再一次证明,在企业经营中,人是多么重要的因素。
2006年第三季度,PPG获得了TDF和集富亚洲的第一轮600万美元的联合投资。在2007年4月,PPG获得了第二轮千万美元的投资,除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外,还引入了凯鹏华盈,它是美国最大的风险投资基金。
2007年年底,三山投资公司击退了其他竞争对手维棉网,向PPG注资超过3000万美元。2008年,PPG模式出现了凡客诚品、优衫网、CARRIS等几十家模仿者,PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散,更传出创始人李亮卷款潜逃一说。
PPG失败的真正原因:创始人李亮表面上是做电子商务,但配套的物流、仓储都是自己的公司,或间接与他有关,他不停地向这些公司打钱,投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光了,李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱,他很聪明、勤奋,执行力也够,但就是出发点不纯。
12 街旁
别让你的价值受到质疑
风头正劲的FourSquare启发了刘大卫和他的朋友杨远骋。而当时刘大卫在台湾的首个创业公司刚刚宣告失败,他接受投资人建议,来北京和杨远骋开始了在中国复制Foursquare的新冒险,即街旁网。街旁的投资人来自HTC创始人王雪红,可谓背景雄厚。
△失败的教训:不能给用户和商户提供独特价值
曾经的独立博客网站在博客成为门户标配维棉网之后迅速式微,街旁代表的独立LBS网站结局会否相同,目前尚不急于做出判断,但同类网站的迅速转型,如嘀咕网裁员重组后彻底转向模仿图片社交网站Pinterest,盛大背景的切客网则在2011年年底转为LBS 电子商务模式,似乎都预示着,简单复制Foursquare在中国并不是那么前景光明。
刘大卫曾设想街旁的主要营收来自品牌合作。在早期快速发展阶段,街旁的确也获得了星巴克、喜达屋、耐克等合作伙伴青睐。但知情者透露,即使在鼎盛期,这些伙伴的合作亦多为免费,最高合作金额仅为5至10万。而且,即使身为新媒体的尝鲜者,大多数公司对于独立LBS网站的态度也十分暧昧和保守,通常他们更愿意同时与多家网站合作,以覆盖更多的用户群体,这也使试图与客户签订排他协议的街旁愿望落空。
虚拟签到的价值也逐渐受到质疑。单一徽章模式难以维系用户黏性,不少用户的网络签到信息一旦和微博关联起来,很容易成为“垃圾信息”。
真正的摧枯拉朽之力还在于新浪、QQ等行业大鳄的猛烈进攻,当微博、微信将LBS作为自由产品的“标配”,这让以街旁为代表
的单纯签到类LBS公司更无价值。
后记
并不是所有赶上风口的猪都能飞,最大的风口并不见得是你的最佳落脚点。同样的项目,同样的资源,有些团队熬不过几个月,有些团队却能最终打造出一家“独角兽”公司。
当我们将目光只聚焦成功案例时,能否也留意下那些从巅峰跌入谷底的创业者,并问问自己为什么。也许大家明白站在巨人肩膀上的力量,但也请记住,学习他人失败经验和从自己失败中汲取经验同等重要。
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