美菜：生鲜巨头的新生意 | 商业源代码

经济观察网记者高若瀛在生鲜供应链摸爬滚打6年后,美菜重新梳理了自己的生意:供应商等合作伙伴被放在了更美菜显眼的位置上。

显然,相比单纯卖美菜菜,提供定制服务、参与设计餐饮渠道产品、开放供应链,无论是对

市场还是资本,这样都更具想象空间。

想要理解美菜做的事情并不难:无论是1.0版本的规模美菜供应链,连接“供需”两端,减少中间流通环节;还是2.0版本的供应链基础设施升级,面向产业开放供应链服务。美菜CEO刘传军自建仓储的逻辑,和当年京东刘强东非要重资产做物流的逻辑如出一辙。

当然,两家企业的共性在于除了老板都姓刘,背后还都有以“长期主义”为标签的高瓴资本的身影。

在刘传军最新的公开发言中,可以一窥美菜接下来的新生意:

搭建GaaS(Grocery-as-a-Service)食品生鲜供应链服务,提供从原料、采购、生产加工、物流配送、数据、金融等全供应链解决方案;把以前直接面对终端餐饮和大客户的供应链能力,开放给更多生鲜平台,成为这些平台的前置仓——意在横向切入、整合深耕下沉市场。

刘传军的想法是构建水、电、煤、网之外的第五根管道,希望美菜的供应链平台模式,能够解决生鲜电商平台的规模爬坡、仓配成本爬坡、区域扩张等问题。

这不禁令人想起2019年底,美菜遭遇的供应商风波,这本是美菜希望开拓县域市场的一种联营尝试,却因各种问题折戟。

相比其他轻资产、仅做信息匹配的生鲜电商,从性价比上看,美菜的物流成本和食材成本是有竞争力的。基因或许也决定美菜更熟悉下沉市场,但想深耕好这块领地,联合行业之力而非单兵孤勇,是一种新的发展思路。

成为行业的专业服务者——美菜思考市场的逻辑没有问题,但问题的关键在于规模是否足够大。因为他所面对的中国生鲜市场,规模已在2万亿级别,每年还保持着6%到7%的行业增速;餐饮行业也进入4万亿美菜时代。

规模——也是刘传军在创业之初思考破解中国农业流转低效、供需失衡问美菜题得出的答案。

一直以来这也被视为为美菜发展的底层逻辑。在任何场合,规模也永远是美菜人回答问题的终极答案:用规模整合客户需求影响上游价格、用规模整合资源提升效率、通过规模提效换取微薄利润……

但大到什么程度,大到什么规模可以真正实现企业盈利?

面对外界质疑,以前的美菜倒是颇具2B企业的特质,寥寥回应中只强调“还在持续投入”。如今,刘传军给出了答案:大到成为覆盖行业的基础设施。

要成为连接两个万亿市场的新通道,对于仅目前覆盖5000多家供应商、6年间服务200多万家餐饮店(2019年全国服务齐全的餐饮门店数量约1000万家)的美菜来说,显然这个路还有很远很远。

值得注意的是,仅目前维持当下这盘棋,美菜员工总数已达到35000人。面对这个新目标,组织架构的灵活度和敏捷性,是否足以配合公司业务的新调整,或许是美菜接下来需要思考的新问题。

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